Los costes y el control de costes constituyen un factor importante para el equilibrio de la rentabilidad de un establecimiento hostelero. Forman parte de ese universo complejo que es el negocio en el que se teje la meta final: satisfacer a los clientes y tener buena rentabilidad.
Los gastos tienen una incidencia directa y determinante en el margen. Cualquier aumento o descontrol en los costes reduce inmediatamente la rentabilidad. Si los gastos no se gestionan con precisión, el margen disminuye y el esfuerzo por atraer clientes y aumentar las ventas no tendrá el efecto esperado.
El control constante de la evolución de los costes y la intervención cuando hay puntos de fuga es fundamental para mantener y aumentar el margen de ganancias. Es un componente del sistema del negocio que define en gran medida hasta qué punto las ventas se traducen en beneficios.
Por lo tanto, la gestión tiene que disponer de un plan de control de costes eficiente.
Tabla de contenidos
Error de base en la gestión: gestionar en base a intuiciones
Identificar y corregir los errores en la gestión permite corregir a tiempo prácticas que disminuyen el margen de rentabilidad. Si los fallos no se detectan, los costes crecen y los ingresos brutos no logran compensar las pérdidas.
El análisis de datos sobre el establecimiento es fundamental en la gestión porque permite tomar decisiones basadas en información objetiva y no en intuiciones. El gestor tendrá una visión clara de qué aspectos funcionan bien y en cuáles puede intervenir para mejorar y evitar fugas en la rentabilidad.
El conocimiento de los datos que describen la situación del restaurante es clave para una gestión estratégica donde cada decisión está respaldada por hechos. Es condición imprescindible para el control de costes, porque a partir de los registros se puede identificar niveles de desperdicio, patrones de consumo de materias primas, eficiencia del personal. Todo esto incide en los costes.
Para que esta operativa de análisis sea posible, se necesita recopilar información de las operaciones diarias, como ventas de cada plato de la carta, compras a proveedores, consumo de energía, funcionamiento del inventario.
Existen softwares especializados que sintetizan los datos, muestran tendencias y ponen en evidencia desviaciones. Con esta información el gestor puede ajustar precios, negociar con proveedores, optimizar el uso de materias primas. Todo ello equivale a reducir gastos innecesarios.
Error de creer que el gestor puede solo
El restaurador no es omnipotente. Solo no puede. Necesita al equipo de trabajadores para que el sistema funcione bien. Es imprescindible involucrar al personal en el control de costes.
La capacitación y la participación del personal es muy importante para que la gestión de costes sea eficiente. Los empleados tienen que estar involucrados con la meta de achicar gastos para mejorar la rentabilidad.
Son los trabajadores los que participan directamente en las operaciones diarias y tienen un impacto directo en el uso de los recursos. Cuando ellos entienden la importancia de cuidar las materias primas, de evitar desperdicios, de optimizar los procesos, se convierten en aliados estratégicos para mantener el margen de rentabilidad.
Se trata de crear una cultura de trabajo de responsabilidad compartida, donde cada acción contribuye a la sostenibilidad del negocio. Para lograr este involucramiento se pueden establecer beneficios para los empleados a medida que el negocio mejora.
Error de una carta diversa con platos poco estratégicos
La carta es una herramienta de gestión. No es solo un listado de platos. El menú es un instrumento fundamental para la rentabilidad y la reducción de costes. En las cartas demasiado diversas, hay muchos menús sobrecargados, que no se venden, que generan pérdidas por su complejidad o su costo elevado.
Aunque la intención es atraer más clientes ofreciendo variedad, en la práctica una carta demasiado extensa incrementa los costes de inventario y aumenta el riesgo de desperdicio.
Es necesario aplicar ingeniería de menú, identificando los platos que son más rentables y los que tienen mejor rotación.
El primer paso es analizar cada plato de la propuesta para calcular el coste real de la preparación. Deben incluirse las materias primas, la energía, el tiempo de trabajo. Luego se compara con el precio de venta. De esta diferencia se obtiene el margen de ganancia.
El análisis se completa observando la frecuencia de la venta de cada opción. Un plato que deja un alto margen pero que no se vende, puede ser menos rentable que otro que tiene coste más elevado, pero es más popular y demandado. Los sistemas de gestión realizan estas combinaciones y son buenas guías.
Error en el sistema de compras
Comprar bien es esencial para el control de costes. La buena elección de proveedores y la negociación de las condiciones de compra inciden mucho en el margen de rentabilidad.
La compra inteligente no se reduce a buscar precios bajos. Es necesario asegurar la calidad constante, la puntualidad en las entregas y los volúmenes adecuados de cada producto.
Errores en estos aspectos pueden producir desabastecimiento, con lo que se perjudica la imagen del establecimiento y se pierden clientes. Además, la compra de volúmenes de materias primas en base al criterio de que son baratas contribuye al incremento del desperdicio. Si no se usan, caducan, y, por tanto, ocasionan pérdidas.
Es conveniente establecer vínculos sólidos con los proveedores, esto permitirá acceder a mejores condiciones de pago, descuentos por volumen y productos más frescos. Acudir a productores locales permitirá conseguir productos de calidad a buenos precios porque se eliminan intermediarios.
Las compras deben planificarse con precisión en función del análisis de información. El equipo de cocina debe participar en esta planificación, porque es quien conoce minuciosamente lo que se necesita para el funcionamiento del área gastronómica manteniendo la calidad.
Error del empresario o gestor bombero
El rol del restaurador y del gestor del establecimiento es convertirse en líder estratégico. El foco de su atención tiene que estar en el análisis de su negocio y no solamente en resolver los problemas cotidianos.
Dedicarse a solucionar problemas es un grave error. Lo importante es identificar las causas y evitar que resurjan. El gestor bombero mantiene al negocio siempre en el mismo lugar, paralizado.
La planificación es la herramienta para evitar que los problemas ocurran y para lograr que la rentabilidad sea la esperada. Es imprescindible que el empresario diseñe un modelo de gestión que a partir de indicadores del negocio haga posible que los márgenes de ganancias se mantengan o se incrementen.
